MAKALAH DASAR-DASAR PENGORGANISASIAN

DASAR-DASAR PENGORGANISASIAN

Disusun oleh:

Saiful

Wahyudi

Syukriah

 

KEMENTERIAN PENDIDIKAN DAN KEBUDAYAAN

UNIVERSITAS MALIKUSSALEH

FAKULTAS EKONOMI, JURUSAN MANAJEMEN

 

KATA PENGANTAR

          Assalamu’alaikum warahmatullahi wabarakatuh.

Alhamdulillahirabbilalamin, banyak nikmat yang Allah berikan, tetapi sedikit sekali yang kita ingat. Segala puji hanya layak untuk Allah Tuhan seru sekalian alam atas segala berkat, rahmat, taufik, serta hidayah-Nya yang tiada terkira besarnya, sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah dengan judul ”Dasar-dasar Pengorganisasian”.

Dalam penyusunannya, penulis memperoleh banyak bantuan dari berbagai pihak, karena itu penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada semua pihak yang mengaspirasi pembuatan makalah ini.

Meskipun penulis berharap isi dari makalah ini bebas dari kekurangan dan kesalahan, namun selalu ada yang kurang. Oleh karena itu, penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun agar skripsi ini dapat lebih baik lagi.

Akhir kata penulis berharap agar makalah ini bermanfaat bagi semua pembaca.

Lhokseumawe, 20 April 2015

Penyusun

BAB I

PENDAHULUAN

A.        Latar belakang

NeoData, perusahaan pengadaan terbesar di Amerika Serikat, menyediakan jasa pengiriman dan pelayanan bagi pelanggan untuk mengirim produk secara langsung. Sebagai perusahaan yang tidak diragukan lagi merupakan pemimpin dalam pasar majalah, NeoData mengantarkan lebih dari 400 judul ke tangan 112 juta pembaca setiap tahun. Dan juga, NeoData menyediakan kebutuhan buku-buku, jasa financial, dan produk-produk konsumen. Beberapa tahun lalu, di bebani denagn banyak hutang setelah leverage buyout dan kekacauan akuisisi, NeoData harus berjuang kjeras untuk mendapatkan kas. Lagi pula, pelanggan berpindah karena kekecewaan terhadap rumor, masalah-masalah kinerja, dan penurunan pelayanan. Ketika Larry Jones hadir dalam NeoData sebagai CEO yang baruj, ia memulai restrukturisasi besar-besaran untuk membantu pemulihan perusahaan. Struktur fungsional telah bekerja dengan baik dan membawa pertumbuhan pada 5000 karyawan dengan penerimaan sebesar 250 juta. Bagaimanapun NeoData telah menjadi sangat besar dan terdepartementalisasi, diman karyawan pada awal penyelesaian proses tidak tau sama sekali tentang apa yang terjadi pada tahap lainnya. Pengoperasian telemarketing (pemasaran melalui telekomunikasi jarak jauh_. Lettershop (berbelanja melalui surat), pergudangan, dan pusat distribusi pun dipisahkan secara fisik antara satu dengan yang lainnya. Dan para klien mulai merasa bahwa bisnis mereka tersesat dalam putaran yang luar biasa. Untuk menstabilkan basis pelanggan dengan pembangun bisni baru, Jones berkeinginan untuk meningkatkan koordnasi antar fungsi dan memfokuskan kembali NeoData kepada  pelanggan.
            Masalah yang dihadapi NeoData merupakan salah satu masalah dalam rancangan structural. CEO Larry Jones ingin mengubah struktur perusahaan untuk membantu NeoData menjadi lebih kompetitif dan mengembangkan bisnisnya.
            Setiap perusahaan bergumul dengan masalah bagaimana mengorganisir. Reorganisasi kerap dibutuhkan untuk merefleksikan strategi baru, mengubh kondisi pasar, atau teknologi pproduksi yang inovatif. Perusahaan-perusahaaan diseluruh dunia melakukan retrukturisasi agar menjadi lebih ramping, lebih efisien, dan lebih cepat dalam bersaing pada lingkungan global saat ini. Pengorganisasian merupakan fungsi manajemen yang berkaitan dengan penetapan tugas-tugas, pengelompokan tugas-tugas ke dalam depertemen-departemen dan pengelokasian sumber daya, serta penyebaran sumber daya organisasi untuk meraih tujuan strategis. Penyebaran sumber daya dicerminkan melalui pembagian tenaga kerja perusahaan ke dalam departemen-departemen atau pekerjaan-pekerjaan spesifik, lini wewenang formal, dan mekanisme pengkoordinasian tugas-tugas organisasi yang beragam.

B.        Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang diatas dapat dirumuskan masalah yang akan dibahas dalam makalah ini, yaitu:

1.      Apa itu struktur organisasi?

2.      Bagaimana menyusun sebuah struktur organisasi?

3.      Apa itu pembagian wewenang?

4.      Apa masalah dalm pengorganisasian?

BAB II

ISI

A.        Pengorganisasian struktur vertikal

            Proses pengorganisasian mendorong penciptaan stuktur organisasi, yang mendefinisikan bagaimana tugas-tugas dibagi dan sumber daya disebarkan. Stuktur organisasi didefinisikan sebagai

1.      Seperangkat tugas-tugas formal yang diserahkan pada individu-individu dan departemen-departemen

2.      Hubungan pelaporan formal, termasuk garis-garis wewenang, tanggung jawab keputusan, jumlah tingkatan hirarki, dan rentang kendali manajer

3.      Rancangan system yang menjamin koordinsi efektif dari para karyawan antar departemen

Seperangkat tugas formal dan hubungan laporan formal memberikan suatu kerangka kerja bagi penendalian vertikal organisasi. Karakteristik struktur vertical digamarkan dalam bagan organisasi (organization chart), yang secara visual merepresentasikan struktur organisasi

 Suatu contoh bagan organisasi pabrik pembotolan soda di ilustrasikan dalam peraga 10.1 pabrfik memiliki empat departemen utama akuntansi, sumberdaya manusia, produksi dan pemasaran. Bagan organisasi menceminkan rantai komando, menunjukkan tugas-tugas departemen dan bagaimana mereka cocok satu sama lain, dan memberikan arahan dan logika bagi organisasi. Setiap karyawan mempunyai tugas yang telah ditetapkan, garis wewenang, dan tanggung jawab keputusan. Bagian berikut membahas beberapa ciri penting stuktur vertikal (vertical structure) dengan lebih rinci.

a.         Spesialisasi Kerja

            Organisasi-organisasi melakukan tugas-tugas yang sangat beragam. Prinsip dasarnya adalah pekerjaan dapat dilakukan dengan cara yang lebih efesien jika karyawan diperkenankan untuk melakukan spesialisasi. Spesialisasi kerja (work specialization), kadang-kadang disebut pembagian tenaga kerja (division of labor), adalah tingkatan sejauh mana tugas-tugas organisasi dibagi ke dalam pekerjaan individual yang lebih khusus.
            Meskipun jelas manfaat dari spesialisasi, banyak organisasi tidak menggunakan prinsip ini. Dengan terlalu banyak spesialisasi, karyawan terisolasi dan hanya melakukan satu tugas yang kecil dan membosankan. Banyak perusaahaan memperluas tugas-tugas untuk memberikan tantangan yang lebih banyak atau menugaskan tim-tim untuk tugas-tugas, dengan demikian karyawan dapat berotasi di antara tugas-tugas yang dilakukan oleh tim.
            Di pabrik Sony Corporation di Kohda, Jepang, lini perbukitan untuk camcorders telah di bongkar dan digantikan dengan bengkel yang lebih kecil dengan empat karyawan, dimana para pekerja bekerja melalui suatu garis spiral dan merakit kamera utuh sendiri, melakukan semuanya mulai dari penyolderan hingga pengujian.

b.         Rantai Komando

            Rantai komando adalah garis wewenang yang menghubungkan semua individu didalam organisasi dan menentukan kepada siapa seseorang memberikan laporan.
            Hal tersebut berhubungan dengan dua prinsip pokok. Kesatuan perintah (unity of command) yang berarti bahwa masing-masing karyawan bertanggung jawab hanya kepada satu penyelia. Prinsip scalar ( scalar principle) mengacu kepada defenisi yang jelas dari garis wewenag dalam organisasi yang melibatkan semua karyawan. Wewenang dan tanggung jawab bagi tugass-tugas yang berlainan seharusnya dibedakan. Semua personel dalam organisasi seharusnya mengetahui kepada siapa mereka memberikan laporan serta memahami tingkatan-tingkatan manajemen sepenuhnya sampai ke puncak.

c.         Wewenang, Tanggung Jawab dan Delegasi

            Wewenag adalah hak formal dan sah dari seorang manajer untuk membuat keputusan, mengeluarkan perintah, dan mengalokasikan sumber daya untuk mencapai hasil yang di inginkan organisasi. Tanggung jawab adalah kewajiban untuk melakukan tugas atau aktifitas yang telah diberikan kepada seorang karyawan. Akuntabilitas adalah orang-orang yang memiliki wewenang dan tanggung jawab wajib member laporan dan pembktian kinerja kepada mereka yang berada diatasnya dalam rantai komando.

            Rantai komando mengilustrasikan sruktur wewenang organisasi. Wewenang (authority) adalah hak formal dan legitimasi dari seseorang manajer untuk membuat keputusan, mengeluarkan perintah, dan mengalokasikan sumber daya untuk mencapai hasil yang diinginkan organisasi. Wewenang dibedakan atas 3  karakteristik.

1.      Wewenang ditetapkan dalam posisi organisasi, bukan orang. Para manajer memiliki wewenang karena posisi mereka dipegang, dan orang lain dalam posisi yang sama.

2.      Wewenang diterima oleh bawahan. Meskipun wewenang mengalir dari atas kebawah melalui hirarki organisasi, bawahan mematuhinya karena yakin bahwa para manajer memiliki hak yang sah untuk menangani permasalahan. Teori penerimaan wewenang (the acceptance theory of authority) menyatakan bahwa seorang manajer memiliki wewenang hanaya jika bawahan memilih untuk menerima perintahnya. Jika bawahan menolak untuk mematuhinya karena perintah tersebut diluar zona penerimaan mereka (zone of acceptance), manajer akn kehilangan wewenangnya. Misalkan Richald ferris, mantan pemimpin united  airlines mengundurkan diri karena hanya beberapa orang yang menerima strateginya untuk mengakuisisi beberapa hotel-hotel, perusahaan penyewaan mobil, dan organisasi lainnya untuk membangun kerajaan travel. Ketika orang-orang penting menolak untuk menerima perintahnya, wewenangnya hilang, dan ia mengundurkan diri.

3.      Wewenang mengalir kebawah hirarki vertical. Posisi pada puncak hirarki ditetapkan dengan wewenang yang lebih formal dari pada posisi didasar.

            Tanggung jawab adalah bagian lain dari sisi koin wewenang. Tanggung jawab adalah keewajiban untuk melakukan tugas atau aktivitas yang telah ditugaskan kepada seorang pekerja. Biasanya seorang manajer diberikan wewenang yang sepadan dengan tanggung jawabnya. Ketika mnajer mempunyai tanggung jawab atas hasul sulit. Mereka mengandalkan persuasi dan nasib. Ketika manajer memiliki wewenang yang melebihi tanggung jawab, mereka bisa menjadi tiran, menggunakan wewenangnya menuju hasil yang sembrono.

Delegasi adalah proses yang digunakan manajer utuk memindahkan wewenang dan tanggung jawab kepada bawahan- bawahannya dalam hirarki organisasi.

 Wewenang lini adalah suatu bentuk wewenang dimana individu-individu dalam posisi manajemen memiliki kekuasaan formal untuk mengarahkan dan mengendalikan bawahan yang berada satu level dibawahnya. Wewenang staf untuk wewenang yang diberikan kepada staf spesialis dibidan keahliannya.

d.         Wewenang lini dan staf.

            Perbedaan penting dalam berbagai organisasi adalah antara wewenang lini dan wewenang staf, yang mencerminkan apakah para manajer bekerja dalam departemen lini atau staf dalam struktur organisasi. Departemen lini (line department) melakukan tugas yang mencerminkan sasaran utama dan misi organisasi. Dalam oganisasi manufaktur, departemen lini membuat dan menjual produk.

            Departemen staf (staff department) mencakup semua departemen yang menyediakan keahlian khusus untuk mendukung departemen lini. Departemen staf mempunyai hubungan yang bersifat sebagai penasehat dengan dengen departemen lini, dan biasanya adalah pemasaran, hubungan perburuhan, penelitian, akutansi, dan sumber daya manusia.

            Wewenang  lini (line authority) berarti bahwa orfang dalam posisi manajemen memiliki wewenang formal untuk mengarahkan dan mengendalikan bawahan yanf berada satu level dibawahnya. Wewenang staf lebih sempit dan melliputi hak untuk memberi nasehat, rekomendasi dan konsul dalam bidang keahlian khusus yang dimiliki staf. Wewenang staf adalah suatu hubungan komunikasi, spesialisasi-spesialisasi staf menasehati para manajer dalam bidang teknis, misalnya, departemen keuangan dari perusahaan manufaktur akan memiliki wewenang staf untuk mengkoordinasikan dengan departemen-departemen lini mengenai formulir-formulir akuntansi yang berguna untuk memudahkan pembelian peralatan dan standardisasi pelayanan daftar gaji.

e.         Rentang Manajemen

Rentang manajemen (span of management) adalah jumlah karyawan yang memberikan laporan pada seorang penyelia  (supervisor). Kadang-kadang jjuga disebut rentang kendali  (span of control), karakteristik struktur ini menentukan seberapa dekat seorang penyelia dapat memonitor bawahan. Pandangan tradisional dari rancangan organisasi menyarankan rentang manajemen lebih kurang tujuh bawahan setiap manajer. Bagaimanapun, banyak organisasi yang ramping pada saat ini memiliki rentang manajemen sebanyak 30, 40 , atau bahkan lebih banyak. Penelitian pada Lockheed Missile dan Space Company serta perusahaan manufaktur lainnya telah menyatakan bahwa rentang manajemen bisa sangat bervariasi dan banyak factor yang mempengaruhinya. Secara umum, ketika penyelia harus terlibat dekat dengan bawahannya, rentang akan semakin kecil, dan ketika penyelia memerlukan sedikit keterlibatan dengan bawahannya, rentang akan semakin lebar.

 Factor-faktor berikut berhubungan dengan kurangnya keterlibatan penyelia dan akan memperlebar rentang kendali:

1.      Pekerjaan yang dilakukan penyelia harus bersifat stabil dan rutin.

2.      Bawahan melakukan tugas-tugas atas pekerjaan yang serupa.

3.      Bawahan dipusatkan dalam satu lokasi.

4.      Bawahan sangat terlatih dan hanya memerlukan sedikit arahan dalam menjalankan tugas-tugasnya.

5.      Tersedianya aturan-aturan dan prosedur yang mendefenisikan aktivitas tugas.

6.      System dan personil yang mendukung tersedia bagi manajer.

7.      Sedikit waktu yang dibuutuhkan untuk aktivitas nonsupervisi, seperti koordinasi dengan departemen-departemen lain atau perencanaan.

8.      Preferensi dan gaya personal manajer lebih menyukai rentang yang luas.

            Stuktur bertingkat adalah stuktur manajemen yang dicirikan oleh rentang kedali yang sempit dan tingkatan hirarki yang banyak.
             Stuktur mendatar adalah stuktur manajemen yang diciriakan oleh rentang kendali yang luas dan tingkatan hirarki yang relative sedikit.

f.          Sentralisasi dan Desentralisasi

Sentralisaasi dan desentralisasi berkenaan dengan tingkatan hirarki dimana keputusan dibuat. Sentralisasi (centralization) berarti bahwa wewenang pengembilan keputusan berada pada menajemen puncak. Dengan desentralisasi (decentralizalion), wewenang pengambilan keputusan diturunkan kelevel organisasi yang lebih rendah. Organisaasi-organisasi mungkin harus mencoba untuk menemukan tingkatan hirarki yang terjadi dimana keputusan dibuat. Di Amerika Serikat dan Kanada, tren selam 30 tahun yang lalu mengarah pada desentralisasi organisasi yang semakin besar. Desentralisasi diyakini mengurangi beban para manajer puncak, menambah penggunaan tenaga kerja yang mempunyai keahlian dan kemampuan, menjamin bahwa keputusan yang dibuat cocok dengan tindakan oleh orang-orang yang memiliki informasi, dan memungkinkan respon yang lebih cepat terhadap perubahan-perubahan eksternal.

g.         Formalisasi

Formalisasi (formalization) merupakan dokumen tertulis yang digunakan untuk mengarahkan dan mengendalikan para pekerja. Dokumentasi tertulis termasuk buku-buku peraturan, kebijaksanaan, prosedur, deskripsi pekerjaan, dan peraturan-peraturan.

B.        Depertementalisasi

            Depertementalisasi adalah pengelompokan individu-individu kedalam departemen-departemen, dan pengelompokan departemen-departemen kedalam organisasi secara total.

a.         Pendekatan Fungsional Vertikal

            Stuktur fungsional adalah salah satu organisasi dimana posisi-posisi dikelompokan kedalam departemen-departemen tertentu berdasarkan keterampilan, keahlian, dan sumberdaya yang digunakan. Stuktur fungsional juga menwarkan cara untuk sentralisasi pengambilan keutusan dan menyajikan petunjuk terpadu dari atas, karena rantai komando bertemu dipuncak organisasi.          Kerugian dari stuktur fungsional mencerminkan halangan-halangan yang terjadi antar departeen dan respon yang lambat terhadap perubahan lngkingan.

Keunggulan stuktur ini

1.      Penggunaan sumberdaya yang efisien, skala ekonomis

2.      Spesialisasi ketrampilan yang mendalam dan pengembangan

3.      Kemajuan karir dalam departemen fungsional

4.      Panduan dan pengendalian dari manajemen puncak

5.      Koordinasi yang luar biasa dalam fungsi-fungsi

6.      Pemecahan teknikal yang berkulitad

Kelmahan stuktur ini

1.      Komunikasi lintas depertemen fungsional yang buruk

2.      Tanggapan lambat yang diberiakan pada perubahan lingkungan, ketinggalan inovasi

3.      Keputusan terkonsentrasi pada hirarki puncak, menciptakan penundaan

4.      Tanggung jawab bagi masalah yang muncul sulit ditunjukan secara cepat

5.      Pandangan terbatas mengenai sasaran organisasi dari para karyawan

6.      Pelatihan manajemen uum yang terbatas bagi para karyawan

b.         Pendekatan Divisional

Stuktur divisional adalah stuktur organsasi dimana depertemen-departemen dikelompokan berdasarkan output yang sama. Perbedaan utama antara stuktur divional dan fungsional bahwa rantai komando dari masing-masing fungsi berkumpul ada hirarki yang lebih rendah.

Keunggulan stuktur ini

1.      Cepat tangkap, fleksibilitas pada lingkungan yang tidak stabil

2.      Memperhatikan kebutuhan konsumen

3.      Koordinasi yang luar biasa lintas depertemen fungsional

4.      Pembebanan tanggung jawab yang jelas bagi permasalahan produk

5.      Penekanan terhadap keseluruhan produk dan tujuan divisional

6.      Penekanan terhadap keseluruhan produk dan tujuan divisional

7.      Pengembangan keterampilan manajemen umum

Kelemahan stuktur ini

1.      Duplikasi sumberdaya lintas divisi

2.      Kurang pendalaman teknis dan spesialisasi dalam divisi-divisi

3.      Koordinasi yang buruk lintas divisi

4.      Kurangnya kendali manajemen puncak

5.      Kompetisi untuk smber daya perusahaan

c.         Pendekatan matriks horizontal

            Pendekatan matrik adalah mengkombinasikan berbagai aspek pada stuktur fungsional dan divisioanal secara simultan pada bagian organisasi yang sama. Stuktur matrik menyajikan suatu rantai komando formal bagi kedua hubungan, banik fungsional (vertical) maupun divisional(horizontal). Kesuksesan stuktur matrik tergantung pada kemampuan orang-orang yang memegang peran kunci pada matrik.

Karyawan dengan dua atasan adalah seseorang karyawan yang memberikan laporannya kepada dua supervisor secara simultan. Atasan matrik adalah atasan produk atau atasan fungsional yang bertanggung jawab pada satu sisi matrik. Pimpinan puncak adalah pengawasan rantai komando produk dan fungsional, yang bertanggung jawab tarhadap matrik secra menyeluruh.

Keunggulan

1.      Penggunaan sumber daya yang lebih efisien dibandingkan pada hirarki tunggal

2.      Fleksibilitas dan adaptabilitas terhadap lingkungan yang terus berubah

3.      Pengembangan ketrampilan manajemen spesialis dari umum

4.      Kerja sama inter disiplin, ketersediaan ahli untuk seluruh divisi

5.      Pelebaran tugas-tugas bagi para karyawan

kelemahan

1.      Prustasi dan kebingungan dari rntai komando ganda

2.      Komplik tinggi antara dua sisi matrik

3.      Banyak pertemuan, lebih banyak diskusi daripada tindakan

4.      Membutuhkan platihan hubungan manusia

5.      Dominasi kekeasaan oleh salah satu sisi matrik

d.         Pendekatan Tim

            Pendekatan ini memudahkan organisasi menjadi lebih fleksibel dan responsive dalam lingkungan persaingan global. Tim lintas fungsi adalah sekelompok karyawan yang ditugaskan pada departemen fungsional sebagai satu tim untuk memecahkan permasalahan bersama. Tim permanen adalah tim yang anggotanya dalah wakil dari berbagai fungsi, yang bertugas secara permanen untuk memecahkan masalah-masalah bersama yang terjadi secara terus menerus.

Keunggulan

1.      Punya beberapa keunggulan stuktur fungsional

2.      Mengurangi hambatan antar departeman, meningkatkan kompromi

3.      Mengurangi waktu untuk merespon, keputusan lebih cepat diambil

4.      Moril yang lebih baik, antusiasme dari keterlibatan karyawan

5.      Mengurangi biaya over head administritif rutin

Kelemahan

1.      Loyalitas ganda dan komplik

2.      Waktu dan sumber daya lebih banyak untuk pertemuan

3.      Desentralisasi tidak terencana

e.         Pendekatan jaringan

            Pendekatan terakhir terhadap departementalisasi memperluas ide koordinasi horizontal dan kolaborasi diluar batas-batas organisasi. Stuktur jaringan adalah stuktur organisasi yang memisahkan fungsi-fungsi penting menjadi perusahaan-perusahaan tterpisah dan diordinasikan oleh organisasi kantor pusat yang kecil. Pendekatan jaringan memudahkan perusahaan-perusahaan berkonsentrasi pada hal terbaik apa yang dapat mereka lakukan dan mengontrakkan sisanya. Perusahaan-perusahaan berjiwa wirausaha yang berukuran kecil menemukan bahwa mereka dapat menghemat uang dan meraih pasar yang lebih luas bagi produk-produknya dengan menggunakan manufaktur dan distributor dari luar perusahaan.

Keunggulan

1.      Daya saing global

2.      Fleksibilitas tenaga kerja/tantangan

3.      Mengurangi daya dministratif

Kelemahan

1.      Tidak ada pengendalian langsung

2.      Dapat kehilangan bagian orgisasisi

3.      Lemahnya loyalitas karyawan

BAB III

PENUTUP

A.        Kesimpulan

            Struktur organisasi merupakan seperangkat tugas-tugas formal yang diserahkan pada individu-individu dan departemen-departemen dan rantai komando adalah garis wewenang yang menghubungkan semua individu didalam organisasi dan menentukan kepada siapa seseorang memberikan laporan. Semua pihak dalam sistem manajerial berperan dalam pengorganisasian dan memiliki tanggungjawab masing-masing.

            Stuktur fungsional adalah salah satu organisasi dimana posisi-posisi dikelompokan kedalam departemen-departemen tertentu berdasarkan keterampilan, keahlian, dan sumberdaya yang digunakan sedangkan stuktur divisional adalah stuktur organsasi dimana depertemen-departemen dikelompokan berdasarkan output yang sama.

B.        Kritik dan saran

            Makalah yang penulis buat ini adalah hasil dari analisa penulis dari sumber buku yang diberikan dosen pembimbing. Kiranya terdapat kesalahan dalam penulisan makalah ini mohonlah penulis dimaafkan, dan penulis sangat mengharapkan apresiasi dari pembaca baik berupa kritik maupun saran yang bersifat membangun.